Straipsnis

Knygos santrauka: Jimui Collinsui gerai

Iki šiol parduota daugiau nei keturi milijonai egzempliorių. Jimo C. Collinso „Gerai didžiajam“ yra viena iš perkamiausių visų laikų vadybos knygų. Tęsiant jo tarptautinį bestselerį „Pastatytas iki paskutinio“, „Gerai į didį“, daugiausia dėmesio skiriama tam, kaip tiek vidutiniškos, tiek geros kompanijos gali peržengti savo sustabarėjusį status quo ir tapti puikiomis organizacijomis.





Studijavęs magistro studijas Stanforde, Collinsas iš pirmų lūpų pamatė, kaip šaunioms įmonėms vadovauja, tapdamas „McKinsey & Company“ konsultantu, o paskui „Hewlett-Packard“ produktų vadovu. Grįžęs į Stanfordą dėstyti ir atlikti mokslinių tyrimų, Collinsas įkūrė vadybos tyrimų centrą Boulderyje, Kolorado valstijoje, siekdamas toliau suprasti, kas daro kai kurias organizacijas sėkmingomis, o kitos ne.

Vadinasi, pagrindiniai išsinešimai iš gero į didį yra šviečiantys. „Collins“ ir jo tyrimų grupės analizė apie principus „geras į didį“ yra kvapą gniaužianti. Ši gero ir puikaus apžvalga atliks knygos struktūrą, nuosekliai apibendrindama kiekvieno iš devynių skyrių pagrindinius dalykus.





Įrašo turinys

Nelaukite, kol kažkas tai padarys. Pasamdyk save ir pradėk šaukti kadrus.


OPTAD-3
Pradėkite nemokamai

Pagrindiniai išsinešimai iš gero į puikų - santrauka skyriuose

Geras yra Didžiojo priešas

Nedaugeliui žmonių pavyksta pasiekti didybę savo gyvenime, nes jie per greitai įsitaiso patogiam gyvenimui. Tą patį galima pasakyti ir apie įmones. Iš tiesų, didžioji dauguma įmonių pasiekia tinkamą funkcionalumą, tačiau užuot progresavusios už šio taško ribų, jos tiesiog stagnuoja. Atsižvelgdamas į tai, Collinsas uždavė sau paprastą klausimą: ar geros kompanijos gali tapti puikiomis, ir jei taip, tai kaip?

kaip daryti įžvalgas instagrame

Po penkerių metų tyrimų Collinsas ne tik patvirtino, kad gera įmonė gali tapti puiki, bet ir tai gali padaryti bet kuri organizacija - jei jos laikosi jo siūlomų principų. Štai kaip jis ir jo tyrimų komanda pradėjo išpakuoti šį klausimą, kad sukurtų gerų ir didelių principų:

  1. Paieška - „Collins“ subūrė tyrėjų grupę ir kartu nustatė 11 bendrovių grupę iš galimų 1 435, kurios 15 metų praleido bendrame vertybinių popierių rinkos lygyje ar žemiau, ir kurios vėliau išgyveno pertvarkos, kurios metu per ateinančius 15 metų jie grąžino bent tris kartus didesnę vertybinių popierių rinkos dalį.
  2. Palyginimų radimas. Toliau Collinsas ir jo komanda nustatė „palyginimo bendrovių“ grupę. Tai apėmė įmones, kurios buvo tose pačiose pramonės šakose, kaip ir „gero į puikaus“ ​​kompanijos, tačiau jos arba neperšoko iš gero į didįjį, arba per trumpą laiką perėjo į didįjį, tačiau nesugebėjo išlaikyti savo sėkmės.
  3. Gilios analizės režimas - komanda surinko kuo daugiau duomenų apie kiekvieną iš 11 savo įmonių. Jie atliko interviu su vadovais, kurie užėmė pareigas savo įmonės perėjimo metu. Todėl komanda vengė pradėti bet kokią nustatytą hipotezę. Vietoj to, jie siekė sukurti gėrį didžiaisiais principais grynai iš duomenų, taigi tiesiogiai iš pagrindų.
  4. Nuo chaoso iki koncepcijos. Remdamiesi savo išvadomis, komanda sugebėjo sukurti darnią koncepcijų sistemą, kurią naudojo kiekviena iš gero ir puikaus kompanijų.

nuo gero iki puikaus

Gero ir puikaus principų apžvalga

Pagrindiniai veiksniai, lemiantys, ar įmonė gali transformuotis iš gero į didį, yra aštuonis kartus. Kiekvienam veiksniui skiriamas knygos skyrius, taigi šioje „Gerai prie puikaus“ ​​santraukoje išsamiai aprašomi šie dalykai:

  1. Penkto lygio vadovavimas: Keista, kad gerų gerų organizacijų vadovai yra linkę į introvertiškumą ir santūrumą, o ne į didelių asmenybių verslumo įžymybes.
  2. Pirmiausia kas… tada ką: „Puikiai dirbantiems“ įmonėms pirmiausia reikia pritraukti reikiamus žmones, prieš kuriant savo įmonės viziją.
  3. Susidurkite su žiauriais faktais, bet nepraraskite tikėjimo: „Puikiai besiverčianti įmonė“ turi tvirtai tikėti, kad ji gali ir turės viršų prieš visus šansus, kartu priimdama (dažnai žiaurius) faktus apie dabartinę įmonės tikrovę.
  4. Ežio koncepcija: pereiti nuo gero prie puikaus reiškia, kad reikia įveikti pasitenkinimo komfortą.
  5. Drausmės kultūra: kai darbo jėga yra drausminga, hierarchija tampa nebesvarbi. Kai yra drausminga mintis, sumažėja biurokratija. Kai yra drausminga kontrolė, nereikia perdėtos kontrolės. Todėl, kai disciplinos kultūra derinama su verslu, pasiekiama puikių rezultatų.
  6. Technologijų spartintuvai: „Geriems žmonėms“ kompanijos niekada nenaudoja technologijos kaip pagrindinės priemonės pokyčiams integruoti į savo procesus. Tačiau tai, kaip jie pasirenka naudoti ir pasirinkti technologijas, išskiria juos iš palyginimo bendrovių.
  7. Smagratis ir pražūties kilpa: procesas nuo gero iki gero vyksta ne per naktį. Sėkmė pasiekiama po to, kai didelis dėmesys skiriamas įmonės judėjimui viena kryptimi ilgą laiką, kol bus pažeistas proveržio taškas.
  8. Nuo gero iki puikaus iki pastatyto iki paskutinio: norint užtikrinti, kad geros ir geros kompanijos ištvermės, pagrindinės vertybės ir tikslas turi atitikti ne tik pinigų uždirbimą.

nuo gerų iki puikių citatų

Penkto lygio lyderystė

Vienas iš pagrindinių gero į puikaus yra tai, kad prie kiekvienos geros ir didžios įmonės vairo stovi „penkto lygio lyderis“. Collinsas apibrėžia penkto lygio lyderį kaip vykdomąjį direktorių, kuris sukuria ilgalaikį didybės palikimą per paradoksalų nuolankumo ir profesinio pasiryžimo mišinį. Tokie lyderiai neleidžia savo ego diktuoti savo sprendimų, jų ambicijos visų pirma yra įmonės sėkmė, o ne jie patys.

Iš pradžių Collinsui buvo sunku priimti šią išvadą. Tai prieštaravo jo įsitikinimui, kad įmonės sėkmė priklauso ne tik nuo jos vadovo. Tačiau duomenys nuolat rodo, kad pereinant nuo gero prie puikaus, kiekvienai puikiai įmonei vadovauja penkto lygio lyderis.

Šis atradimas tapo prasmingesnis žiūrint į ilgalaikę gerų ir puikių kompanijų sėkmę. Kadangi perėjimo metu visas šias įmones prižiūrėjo penkto lygio vadovai, atėjo laikas perduoti įmonės vadovavimą naujam vadovui dėl jų nuolankumo ir noro pamatyti įmonės klestėjimą, penkto lygio lyderiai palengvintų sklandų perėjimą jų įpėdiniams.

Stulbina tai, kad 75 procentai palyginimo bendrovių turėjo vadovus, kurie įsteigė savo įpėdinius dėl nesėkmės arba pasirinko silpnus įpėdinius. Todėl penkto lygio lyderių beprasmiai veiksmai tam tikru būdu paaiškina ilgalaikį gerų ir puikių kompanijų palikimą.

Tačiau, be nuolankumo, penkto lygio vadovai taip pat turi turėti stoišką ryžtą, kad įmonės sėkmė būtų sėkminga. Įdomus įspėjimas dėl šios esminės savybės yra tas, kad toks lojalumas dažnai ugdomas dirbant įmonėje prieš tampant generaliniu direktoriumi. Iš tiesų, beveik visi geri ir puikūs generaliniai direktoriai buvo iš įmonės vidaus, tuo tarpu palyginamosios įmonės šešis kartus dažniau samdė vadovus iš ne įmonės.

Penkto lygio vadovai taip pat buvo daug labiau linkę nei palyginimo bendrovių vadovai bet kokią sėkmę priskirti veiksniams, kurie nepriklauso nuo jų pačių, ir priskirti sau bet kokius trūkumus (kai tinkama). Kita vertus, palyginamųjų bendrovių generaliniai direktoriai yra linkę kaltinti bet kokias nesėkmes „nesėkme“, o ne prisiimti atsakomybę, mieliau kaltina viską, kas yra ne tik jie patys.

Galima tapti penkto lygio lyderiu. Tačiau vieniems tai būna natūraliau nei kitiems. Savirefleksija, asmeniniai mentoriai, mokytojai, treneriai ir mokymasis iš reikšmingos gyvenimo patirties yra visos priemonės, kurias galima panaudoti šiai veiklai. Nors nėra žingsnis po žingsnio sąrašo, kaip tapti penkto lygio vadybininku, praktikuojant likusios knygos išvadas galima padėti ugdyti tokius penkto lygio bruožus ir taip padėti mums judėti teisinga linkme.

Jimo Collinso citatos

Pirmiausia kas ... tada kas

Kai Collinsas ir jo komanda pradėjo savo tyrimus, jie pradėjo galvoti, kad raktas paversti gerą kompaniją puikia bus įgyvendinti naują viziją ir strategiją. Jie klydo. Pirmas dalykas, kurį padarė puikios kompanijos, buvo įtraukti į komandą tinkamus žmones (ir atsikratyti bet kokių silpnai dirbančių darbuotojų).

Tai sutampa su mintimi, kad jei organizacijos pradeda nuo „kas“, o ne nuo „ko“, jos yra daug labiau linkusios prisitaikyti prie nuolat besikeičiančių šiuolaikinio pasaulio reikalavimų. Tinkamų žmonių nereikia valdyti ar skatinti jų atlikti gerą darbą. Jie tikės kompanija, nes tiki savo komandos draugų verte. Be to, jei įmonė susiduria su puikia verslo idėja , tačiau turi blogai veikiančią komandą, ji beveik neabejotinai pasmerkta žlugti.

Ypač intriguojantis Collinso tyrimų išsiskyrimas yra tas, kad jie nerado jokios sąsajos tarp vadovų atlyginimų ir perėjimo iš gero į didį. Iš tiesų, duomenys parodė, kad geri ir puikūs vadovai uždirbo vidutiniškai šiek tiek mažiau pinigų praėjus dešimčiai metų nuo įmonės perėjimo nei vidutiniški įmonės kolegos!

Svarbu pažymėti, kad ne tai, kiek atlyginama vadovams, bet kurie vadovai. Jei įmonės pirmiausia pasirenka „kas“ prieš „ką“, šiuos vykdomuosius narius kur kas labiau motyvuoja įmonės sėkmė, o ne vien finansinė kompensacija.

Vis dėlto ką daryti, jei įkūrus verslą, atrodo, kad kai kurie komandos nariai neatitinka įmonės standartų? Apgaulė yra griežta, o ne negailestinga. Collinso tyrimai parodė, kad palyginimo įmonėse atleidimai įvyko penkis kartus dažniau, o tai rodo, kad nesibaigiantis darbuotojų šaudymas nėra geriausias būdas. Collinsas siūlo trijų pakopų sistemą, kaip patobulinti komandą, nenaudojant masinių šaudymų:

  1. Jei kyla abejonių, nesamdykite, toliau ieškokite. Ilgainiui įmonei yra daug brangiau samdyti netinkamą asmenį, nei vilkinti procesą ir galiausiai surasti reikiamą žmogų.
  2. Kai paaiškėja, kad grupė ar asmuo yra blogos kompanijos rungtynės, elkitės greitai, bet ne prieš įvertindami, ar ta grupė ar asmuo būtų geriau priderinti kitur komandos viduje.
  3. Geriausius komandos narius skirkite didžiausioms įmonės galimybėms, o ne didžiausioms jos problemoms, užtikrindami, kad iš savo darbo jėgos gautumėte kuo daugiau.

Jimo Collinso citatos

Susidurti su žiauriais faktais - bet niekada neprarasti tikėjimo

Kitas svarbus gero ir puikaus išsiskyrimas yra tas, kad geri ir puikūs kompanijos sukilo į didybę dėka daugybės puikių sprendimų, kurie buvo meistriškai įvykdyti ir kurie sukaupė vienas ant kito. Tai daugiausia lėmė tai, kaip šios bendrovės susidūrė su žiauriais faktais apie save. Užuot tik siekę didybės, jie nuolat informavo kelią į didybę tiesomis apie tai, kaip jiems sekasi, net jei tai buvo sunku nuryti.

ką turėčiau padaryti savo profilio nuotrauką

Tačiau kaip įmanoma išlaikyti komandą motyvuotą, susidūrus su tokiomis skaudžiomis tiesomis apie dabartinius įmonės rezultatus? Collinsas siūlo sukurti tiesos kultūrą, kuri laikytųsi šių keturių principų:

  1. Vadovaukite klausimais, o ne atsakymais. Klausimų uždavimas yra puikus būdas geriau suprasti tiesą. Klausimas taip pat rodo, kad žmogus nori būti pakankamai pažeidžiamas, kad parodytų, jog neturi visų atsakymų. Šioje saugioje aplinkoje gali atsirasti realybe pagrįstas problemų sprendimas.
  2. Dalyvaukite dialoge ir diskusijose, o ne korekcijose. Užuot sukūrę tik apsimestines diskusijas, kad darbuotojai jaustųsi, jog jie visi pasakė savo nuomonę, net jei generaliniai direktoriai jau pasirinko savo veiklos kryptį, nuoširdžiai leiskite komandai diskutuoti dėl klausimų, kad jie galėtų rasti daugiau pagrįstų sprendimų.
  3. Atlikite autopsijas be kaltės. Tai darydama gali klestėti kultūra, kurioje tiesa gali būti išgirsta nebijant atoveiksmio.
  4. Sukurkite „raudonos vėliavos“ mechanizmus. Šis mechanizmas reiškia teisę kiekvienam darbo jėgos nariui teisę būti išklausytam be teismo sprendimų bet kokiu su jais susijusiu klausimu, aprūpinant juos metaforine „raudona vėliava“, kurią jie gali iškelti bet kuriuo metu.

Kai įmonė yra pasirengusi kiekviename savo kelionės žingsnyje susidurti su tiesa, ji turi šiek tiek paradoksalu, derinti tai su nepajudinamu įsitikinimu jų verslo sėkmė . Tai reiškia, kad net tada, kai viskas atrodo beviltiška, o realybė atrodo niūri, komanda gali grįžti prie šios pasiryžimo kultūros pamatyti įmonę per tokius sunkius etapus ir taip pereiti iš gero į puikų.

nuo gero iki puikaus

kaip gauti muziką vaizdo įraše

Ežio koncepcija

Vienas pagrindinių principų „Gerai didžiams“ yra tai, ką Collinsas vadina „Ežio koncepcija“. Ši koncepcija kilo iš Izaijo Berlyno esė „Ežiukas ir lapė“, kuri remiasi senovės graikų palyginimu ir kurioje jis pasaulį suskirsto į dvi kategorijas: ežiukus ir lapes. Lapė žino daugybę įvairių dalykų, tačiau ežiukas žino vieną ir gerai. Remiantis šia logika, daugelis didžiausių žmonijos mąstytojų buvo ežiukai, nes jie sugebėjo supaprastinti pasaulio sudėtingumą į vieningą vieningą viziją. Pavyzdžiui, apsvarstykite Darviną ir natūralią atranką, Einšteiną ir reliatyvumą, Marxą ir klasių kovą.

Todėl Collinsas ginčijasi, kad visos gero ir puikaus kompanijos buvo ežiukai, o visos lyginamosios įmonės dažniausiai buvo lapės - išsibarsčiusios, išsklaidytos ir nenuoseklios. Geroms įmonėms vadovavo paprasta, vienijanti koncepcija, kuri buvo visų jų sprendimų priėmimo pagrindas. Savo ruožtu tai lėmė proveržio rezultatus. Collinsas suskaidė „Ežio koncepciją“, nes tai yra šių trijų gero į didį principų kaupimas:

  1. Kuo tu gali būti geriausias pasaulyje. Šis principas reiškia, kad net jei pagrindinė įmonės veikla jau daugelį metų skatina santykinę sėkmę, tai dar nereiškia, kad įmonė yra geriausia pasaulyje. Jei jie nėra patys geriausi pasaulyje, jie niekada nebus puikūs. Būti puikiu reiškia peržengti tiesiog kompetencijos prakeikimą. Tik išsiaiškinus, ką įmonė gali padaryti geriau nei bet kuri kita organizacija, kompanija bus pasiekta didybės.
  2. Kas varo jūsų ekonominį variklį. Įmonė gali tapti puiki nepriklausomai nuo pramonės, kurioje atsiduria. Svarbiausia yra sukurti didžiulį ekonominį variklį, pagrįstą gilia įžvalga apie jų ekonominę tikrovę.
  3. Tai, dėl ko esate aistringai aistringa. Didžiosios kompanijos nesprendžia idėjos ir paskui skatina savo komandą ja džiaugtis. Vietoj to, jie pradeda tik siekdami to, kas įkvepia jų komandos narius.

Kai įmonė gali rasti vienijančią koncepciją, susiejančią visus tris šiuos veiksnius, tai yra Ežio koncepcija. Dažniausiai geriems žmonėms kompanijos pradėjo būti ne pačios geriausios pasaulyje. Tačiau jie visi savo ruožtu pradėjo ieškoti apibrėžiančios Ežiuko koncepcijos ir, nors vidutiniškai prireikė ketverių metų, kad surastų šią apibrėžiančią sąvoką, atradę ją niekada nuo jos nesvyravo.

ežio koncepcija

Drausmės kultūra

Daugelis sėkmingų startuolių galų gale žlunga, nes jiems tampant vis didesniais ir sudėtingesniais, vadovai ima svyruoti didėjančios paklausos akivaizdoje. Būtent šiuo metu valdyba gali nuspręsti pritraukti kai kuriuos išorinius „profesionalius“ vadovus, dažniausiai patyrusius MBA vadovus iš „blue-chip“ kompanijų. Pradeda formuotis hierarchijos, o tvarka grįžta į chaosą. Tačiau šiame procese prarandama verslumo dvasia, įsigalėja vidutiniškumas, neleidžiantis įmonei tapti puikia.

Taigi, kaip įmonei pavyksta išlaikyti verslumo dvasią, nors ji taip pat neišauga į visiškai nepatogų dalyką? Įgyvendinant drausmės kultūrą. Collinsas siūlo keturių žingsnių procesą, skatinantį drausmės kultūrą darbo vietoje:

  1. Puoselėkite laisvės ir atsakomybės principų kultūrą, kuri veikia pagal tam tikrus rėmus.
  2. Įsitikinkite, kad visi darbuotojai yra savidisciplinai nusiteikę asmenys, norintys labai stengtis vykdyti savo pareigas ir įsipareigojimus.
  3. Niekada nepainiokite drausmės kultūros su tironiškos drausmės kultūra. Puikioms įmonėms vadovauja penkto lygio lyderiai, kurie daugiausia dėmesio skiria kultūros formavimuisi skatinti. Priešingai, palyginimo įmonėms vadovauja lyderiai, kurie nusprendžia drausminti savo komandą per didelę jėgą. Ši taktika yra priešinga.
  4. Religiškai laikykitės Ežio koncepcijos, kad visa komanda išliktų nepajudinama. Iš tiesų, kuo labiau organizacija gali laikytis savo Ežiuko koncepcijos, tuo didesnes galimybes ji turės augimui.

Technologijų greitintuvai

Puikios kompanijos išgyveno neįtikėtinas technologines revoliucijas, tokias kaip .com bumas ir asmeninio kompiuterio atsiradimas. Tačiau užuot nugalėję tokiais radikaliais pasiekimais, jie iškentėjo. Kaip? Nes užuot panikavę ir pasirinkę prisitaikymą prisitaikyti, jie nusprendė kitaip galvoti apie technologijas. Jie skyrė laiko svarstyti, kaip tokia technologinė pažanga galėtų geriausiai pasitarnauti jų Ežiuko koncepcijai.

Jų Ežiuko koncepcija skatina juos visiškai pakeisti požiūrį į technologinę pažangą. Didelėms kompanijoms technologijos yra ne pagreičio kūrėjas, o pagreitis. Akimirka, kai gera kompanija sukasi į puikią kompaniją, niekada nėra orientuota į pačių naujausių, novatoriškų technologijų naudojimą. Technologijos yra pritaikytos tik tada, kai įmonė gali būti tikra, kad ji palaikys savo tikslus. Todėl Collinsas rekomenduoja užduoti šiuos klausimus prieš pasirenkant naują savo organizacijos technologiją:

  1. Ar ši technologija atitinka Ežio koncepciją?

- Jei taip, tuomet įmonė turi tapti šios technologijos pradininke.

  1. Jei ne, tada ar verta apskritai naudoti šią technologiją?

- Jei taip, tuomet įmonei nereikia tapti pasauline šios technologijos lydere, pariteto reikia siekti.

- Jei ne, tada technologija nėra svarbi.

Puikias ir geras įmones skiria tai, kad geros įmonės reaguoja į naujus technologinius pasiekimus. Jie išsigąsta, kad yra „palikti“, todėl daro viską, ką gali, kad pakeistų savo verslo operacijas, kad būtų įtrauktos naujausios technologijos, dažnai nukreipdamos juos nuo to, kas kitaip būtų jų „Ežio“ koncepcija.

Ypač ryškus Collinso išvadų bruožas yra tai, kad daugiau nei 2 000 puslapių interviu su jų vadovų iš jų pasirinktų puikių kompanijų stenogramomis terminas „konkurencinė strategija“ beveik neminimas. Užuot nerimavę dėl to, ką daro jų konkurentai, ir įsivėlę į nereikalingas technologines ginklavimosi varžybas, puikios kompanijos lygino save su meistriškumo idealu. Juos motyvuoja meistriškumas dėl jo paties, o ne iš baimės būti paliktam.

knygų citatos

Smagratis ir Doom Loop

Siekdamas šio gero ir gero principo, Collinsas užburia asmens, bandančio perkelti nemenką, 5000 svarų metalinį diską (smagratį), kuris horizontaliai pritvirtintas ant ašies, vaizdą. Iš pradžių atrodo neįmanoma stumti. Sugeneravus šiek tiek pagreitį, jį lengviau sukti, po daugelio pasukimų jis lekia į priekį beveik nesustabdoma jėga. Paklausti, kuris smagratis buvo duotas, buvo lemiamas postūmis, kuris suteikė jam tokį greitį, yra praleisti tašką, kurį sukaupė visos pastangos, sukėlusios ratą. Šis vaizdas atrodo taip, kaip atrodo įmonė, kai ji pereina nuo gero prie puikaus.

Kaip importuoti iš Kinijos į Meksiką

Iš išorės dažnai atrodė, kad šios gero ir puikaus kompanijos stebuklingai per naktį pakilo į didybę, tarsi vienas lemiamas veiksnys visiems laikams pakeitė jų likimą. Tačiau iš vidaus transformacija buvo išgyvenama kaip daug organiškesnis, laipsniškesnis, raidos procesas. Įdomu tai, kad daugelis šių puikių kompanijų vadovų pareiškė nežinantys, jog tokia didelė pertvarka vyksta net tada, kai jų kompanija buvo gerai pakylėta į didybę.

Todėl dideles kompanijas nuo gerų skiria paprastos tiesos supratimas: nepaprastą galią turi nuolatinis tobulėjimas ir rezultatų teikimas. Collinsas tai vadina „smagračio efektu“, kurį apibūdina šie nuolat kartojami procesai:

  1. Ženkite į priekį, kad jie atitiktų Ežiuko koncepciją.
  2. Sukaupkite matomų rezultatų rinkinį.
  3. Pažiūrėkite, kaip darbo jėgos gauna energijos ir jaudina šie rezultatai.
  4. Smagratis sukuria pagreitį. Pakartokite nuo pirmojo žingsnio.

Atliekant pirmiau nurodytus veiksmus, nuolat maitinant smagratį, tikslai, atrodo, yra nustatyti patys. Kita vertus, palyginimo įmonės dažnai užsiima tuo, ką Collinsas vadina „pražūties kilpa“. Užuot sutelkę dėmesį į laipsniškus, ilgalaikius rezultatus, palyginimo įmonės dažnai ieškojo „stebuklingo momento“, kuris būtų vienasmenis lemiamas veiksnys pertvarkant įmonę iš geros į didelę.

Apeinant laipsniško vystymosi etapą, jie pradėtų smagratį stumti viena kryptimi, kad tik sustotų ir pakeistų kursą, mėtydami jį į kitą pusę, kai ieškojo kito „stebuklingo momento“, todėl visiškai nesugebėjo sukurti jokio impulso. Collinsas apibūdina pražūties ciklo veiksmus taip:

  1. Keliaukite nauja linkme, ieškodami „stebuklingo momento“ naujos programos, lyderio, renginio, mados ar įsigijimo būdu.
  2. Nepavyksta susikaupti ir nesukaupti sukaupto impulso.
  3. Pasiekite šiek tiek nuviliančių rezultatų.
  4. Reaguokite nesuprasdami rezultatų priežasčių. Pakartokite nuo pirmojo žingsnio.

Didžiausias smagračio efekto ir pražūties ciklo išsiskyrimas yra tas, kad tvarios transformacijos vyksta ilgą laiką, kol gali įvykti ilgalaikis proveržis. Greitų taisymų nėra, ir, kaip sakoma, laukiantiems (ir energingai besilaikantiems savo Ežiuko koncepcijos!) Sekasi geri dalykai.

lyderystės citatos

Nuo gero iki puikaus iki pastatyto iki paskutinio

Kol jis parašė „Gerai didžiajam“, Collinsas šešerius metus tyrinėjo ir sudarė savo bestselerį „Built to Last“. Šioje knygoje buvo nagrinėjamas pagrindinis klausimas: ko reikia norint sukurti patvarią įmonę iš pagrindų? Nors jis buvo visuotinai pripažintas, Collinsas pripažįsta, kad nesugebėjo atsakyti, kaip paversti jau gerą kompaniją puikia - būtent todėl jis nusprendė parašyti „Geras didžiajam“.

Vadinasi, Collinsas vertina „Geras ir puikus“ kaip „Built to Last“ išankstinį vertinimą, pritaikydamas „Good to Great“ išvadas, gali padėti sukurti puikų startuolį ar įsteigtą organizaciją, o tada „Built to Last“ išvados gali užtikrinti, kad įmonės palikimas išliks. Kur „Geras ir puikus“ yra pagrindas smagračio sukimui, „Built to Last“ dėmesys sutelktas į tai, kaip išlaikyti ratą daugelį metų.

Collinsas trumpai apibendrina pagrindinius „Built to Last“ pasiėmimus taip:

  1. Laikrodžio kūrimas, o ne laikas. Sukurkite įmonę, kuri gali ištverti per kelis produkto gyvavimo ciklus ir lyderius. Tai darydami jūs užtikrinate, kad įmonė nebūtų kuriama pagal vieną charizmatišką asmenį ar statišką, pavienę produkto idėją.
  2. AND genijus - spręsdamas tarp dviejų kraštutinumų, pažiūrėkite, ar galite abu įtraukti į savo darbo procesus. T.y., užuot pasirinkę A arba B, raskite būdą turėti ir A, ir B, taigi, tikslą IR pelną, laisvę IR atsakomybę ir kt.
  3. Pagrindinė ideologija - puiki, ilgalaikė organizacija turės pagrindines vertybes ir pagrindinį tikslą, kuris viršys ne tik pinigų uždirbimą, nes tai yra priemonė informuoti sprendimus.
  4. Išsaugokite pagrindą / skatinkite pažangą - užtikrindami, kad išliksite pagrindinės vertybės, taip pat palikite vietos pokyčiams ir naujovėms.

Galų gale, Collinsas mano, kad vadovaujantis šių dviejų knygų išvadomis, sukurti didelę kompaniją nėra sunkiau nei sukurti gerą. Taip yra todėl, kad daugybė geros įmonės kūrimo darbų yra švaistomos pastangos, kurias kitu atveju būtų galima geriau panaudoti priartinant visų organizacinių procesų derinimą, kad būtų laikomasi vienkartinės Ežio koncepcijos.

Iš čia Collinsas ekstrapoliuoja, kad kai visi kūriniai pradeda jungtis, o kompanija eina iš gero į didįjį, tai turi bangų efektą visų dalyvaujančių žmonių gyvenime. Jų gyvenimą suvokia gilus prasmės jausmas, nes jie dalyvauja prasmingame projekte, kurio tikslas - tobulumo idealas savaime.

Galite nusipirkti Jim C. Collins iš „Good to Great“ „Amazon“ .



^